Der Ausdruck Loyalitätsschwungradmag sicher für viele von Ihnen neu sein und ist deshalb erklärungsbedürftig. Beim Wort Loyalität denkt man erst einmal an Konstanz. Ein Schwungrad löst dynamische Assoziationen aus. Aber genau das ist es: Loyalität, die durch langjährige Beziehungspflege zu den Kunden aufgebaut wurde, eine neue Dynamik verleihen. Wie das funktioniert? Indem das Service- und Produktportfolio strategisch erweitert wird.
Die Faustformel „Einen neuen Kunden zu gewinnen, ist 5-mal teurer als einen bestehenden zu binden“ ist keine neue Information, sondern …
hat sich bei vielen Managern (oder sollten wir sie lieber Leader nennen?) durchgesetzt. Deshalb verfolgen sie einem klar definierten Zweck, ein nachhaltiges, auf dauerhaften Kundenbeziehungen basierendes Geschäftsmodell aufzubauen und die Rentabilität dieser Beziehungen zu steigern. So erhöht sich der Wert der Kunden und entsprechend auch des Unternehmens. Damit verändert sich auch eine veraltete Denkweise: „Ich habe eine Produkt-/Serviceidee. Wem kann ich die verkaufen?“ in die neue Denke „Ich habe gute Beziehungen zu Kunden. Was kann ich ihnen noch alles verkaufen?“. Dieser Paradigmenwechsel bedeutet im Klartext eine wichtige Botschaft bzw. Information: Produktmanagement ist tot! Es lebe das Kundenmanagement.
Eines der bekanntesten Beispiele für eine Strategie nach dem Loyalitätsschwungrad ist Amazon
Blicken wir ein paar Jahre zurück, zu den Anfängen von Amazon: Der Konzern verfolgte zum Start zunächst das strategische Ziel, mit einem Frequenzartikel (bekanntlich waren es Bücher), der eine breite Masse anspricht, Kundenbeziehungen aufzubauen. Aus den daraus massenhaft entstandenen Kundenbeziehungen und unglaublich vielen Informationen über die Kunden ist durch eine intelligente Sortimentsanreicherung bzw. Cross-Up-Selling ein Komplettanbieter im E-Commerce-Bereich gewachsen. Mittlerweile sind viele Kunden so fest an die Marke „Amazon“ gebunden, dass sie dem internationalen Konzern „quasi“ alles – sogar Obst und Gemüse – abkaufen.
Das Wachstum von Haufe sucht in der Verlagsbranche seines gleichen
Haufe – ein Anbieter von Fach-Informationen – hat in den 90er Jahren erkannt, dass es mit dem reinen Anbieten von Loseblattwerken im Rahmen der immer stärker werdenden Digitalisierung nicht weiter bestehen kann. Damals stieß das Softwarehaus Lexware zu der mittlerweile umfirmierten Haufe-Unternehmensgruppe. Durch die konsequente Umorganisation und Ausrichtung der Ziele, Aufgaben und Prozesse auf die definierten Kundengruppen erweiterte der Konzern sukzessive sein Angebotsportfolio (auch durch gezielte Zukäufe) und konnte so von der passenden Attraktivität und Loyalität seiner Kunden profitieren. Heute generiert Haufe 95 Prozent seines Umsatzes mit digitalen Produkten, wie Online-Diensten oder Apps. 1990 konnte die Haufe-Gruppe nach eigenen Angaben einen Umsatz von 50 Millionen Euro verzeichnen – heute sind es knapp 300 Millionen Euro.
Auch Tchibo hat aus der Not eine Tugend gemacht.
Ende der 90er begann ein Preiskampf im Segment Kaffee. Die Reaktion des Kaffeeanbieters, nämlich den härtesten Konkurrenten Eduscho zu kaufen, löste nicht das Problem. Der Weltmarktpreis für Kaffee geriet immer stärker unter Druck, sodass eine rentable Kundenbeziehung bzw. eine nachhaltige Unternehmensentwicklung kaum möglich waren. 1999 wurde Dr. Thomas Vollmöller Geschäftsführer von Tchibo. Der Manager, der heute Vorstandsvorsitzender der XING AG ist, schrieb damit eine beispiellose Erfolgsgeschichte. Sein strategischer Grundgedanke: „Jeden Tag, zumindest jede Woche kommen Millionen von Menschen in die Tchibo-Filialen. Was können wir ihnen noch alles verkaufen?“ Daraufhin analysierten die Analysten von Tchibo die bestehenden Ziel- und Kundengruppen und klärten über Marktforschung, was für diese Personen außer Kaffee noch alles interessant sein könnte zu kaufen. So entstand das Motto „Jede Woche eine neue Welt“, unter dem Tchibo wöchentlich seinen Kunden neue Gebrauchsartikel zu den unterschiedlichsten Themen anbietet. Insgesamt gesehen ist es eine strategische Meisterleistung, ein unter Druck geratenes Geschäftsmodell auf Basis der bestehenden Kundenbeziehungen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.
Was sind weitere Beispiele für Kundenbindung durch das Prinzip des Loyalitätsschwungrads?
Weitere, erfolgreiche Beispiele für das Loyalitätsschwungrad sind der ADAC, der sich aus einem Club zu einem Wirtschaftsunternehmen entwickelt hat. Glöckle Lotterie verkauft über die Marke E.Vita Strom. Oder der Elektrowerkzeuge-Hersteller, der mittlerweile auch Schmuck und Kosmetik an seine Handwerker für deren Frau verkauft. Geradezu außergewöhnlich dazu ist das Vorgehen eines Kunststoffindustrieunternehmens. Falls ein Kunde ein bestimmtes Produkt haben möchte, dass es selbst aber gerade nicht liefern kann, wird dieses derzeit im Lager fehlende Produkt auf dem Markt bei der Konkurrenz oder beim Händler gekauft und „seinem“ Kunden verkauft. So bleibt man weiterhin im Besitz der Kundenbeziehung. Abstrahiert lassen sich diese Erfahrungen in eine Strategie mit einem Loyalitätsschwungrad (siehe Abbildung) abbilden. In der Mitte (im Kern) liegt die bestehende Kundenbeziehung. Und jetzt kommt nach dem eigentlich banalen Cross- und Up-Selling-Gedanken (hinter dem ein strategisches Category-Management steht) die Frage: „Was kann ich und in welcher Reihenfolge dem Kunden noch alles verkaufen?“ So entstehen immer weitere, ergänzende Sortimentsbereiche. Dabei sollten jeder darauf achten, dass man für diese Produkte und Dienstleistungen auch das Kundenvertrauen haben. Ist die Marke schon stark genug diese “Dehnung” auszuhalten.
Das Schwungrad symbolisiert dabei die positiven Kräfte einer Bewegung nach außen,
die immer mehr Dynamik erzeugt – beispielsweise dadurch, dass bestehende Kunden mehr kaufen, aber auch mehr neue Kunden hinzukommen. Nach Aussagen von Dr. Vollmöller (ehem. Tchibo), Herrn Reithwiesner (Haufe-Lexware) und unseren Erfahrungen besteht die große Herausforderung darin, durch eine CRM-Strategie, kundenorientierte Kultur und Philosophie diese Dynamik bei allen Mitarbeitern auszulösen und am Laufen zu halten. Das Loyalitätsschwungrad und damit die Mitarbeiter mit positiver Energie in Bewegung zu bringen bzw. am Laufen zu halten, ist eine Managementaufgabe, die wir gerne mit Ihnen erörtern und bei der wir Sie optimal unterstützen. Warten Sie also nicht, bis das Geschäftsmodell unter Druck gerät. Sondern lassen Sie uns zusammen die erforderlichen Führungsaufgaben und Ziele definieren und mit Ihrem Team umsetzen!
Sind Sie neugierig geworden?
Haben Sie Lust auf eine kundenzentrierte, dynamische Unternehmensentwicklung durch das Loyalitätsschwungrad? Unsere Kunden bezeichnen diese Schwungrad-Strategie schon als Megatrend. Zögern Sie deshalb nicht zu lange, uns bald anzusprechen!